Les hôpitaux se sont en quelque sorte acquis la réputation d’être truffés de mauvais processus. Lorsque les processus ne sont pas adéquats, le résultat est une abondance de « solutions de contournement ».
Par exemple, lorsqu’il manque de l’équipement ou des fournitures, une infirmière peut perdre du temps à chercher ce dont elle a besoin et, une fois l’article trouvé, retourner à ses fonctions antérieures.
Une étude indique que les infirmières passent 33 minutes d’un quart de travail de 7,5 heures à effectuer des solutions de rechange qui ne font pas partie de leur description de travail.
Cela peut bien « éteindre le feu » pour ainsi dire, mais il s’agit en réalité d’un pansement appliqué à la hâte qui ne fait rien pour traiter la cause profonde du problème.
Plus de temps est perdu et plus de problèmes surgiront à l’avenir parce que rien n’a été fait pour éviter que le problème initial ne se reproduise.
Ce n’est pas la faute des infirmières individuelles ; la culture du milieu de travail valorise souvent l’expertise sous la forme de ceux qui » accomplissent le travail « , ce qui tend à s’opposer à l’idée de consacrer du temps à l’élaboration de bons processus (du temps où le travail n’est peut-être pas » accompli « ).
Alors, comment aborder le problème de la résolution de problèmes ?
Dans un contexte allégé, la résolution de problèmes peut se résumer en deux questions simples :
Quel est le problème et comment s’est-il produit ?
Comment s’assurer que cela ne se reproduira pas ?
