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Comment travailler avec quelqu’un qui crée des conflits inutiles ?

Business People Having Conflict Shouting At Unhappy Businesswoman At Workplace

Les conflits au travail prennent de nombreuses formes. Les bons conflits, ceux qui sont sains, nous poussent à nous améliorer en tant que personnes et communautés. La plupart des organisations ont besoin de plus de bons conflits, pas de moins. Mais parfois, le conflit peut devenir malin. Il détourne le temps précieux, la confiance et l’énergie, monte les alliés les uns contre les autres et déforme la réalité. C’est ce que l’on appelle un « conflit aigu », le genre de conflit qui prend de l’ampleur et qui finit par aggraver la situation de presque tout le monde.

Quelles sont les causes des conflits aigus ? J’ai passé quatre ans à étudier cette question, en suivant des personnes qui étaient prises dans toutes sortes de querelles misérables, personnelles et professionnelles. Un modèle, commun à tous les cas que j’ai observés, est la présence des créateurs de conflits. Il s’agit de personnes qui attisent les conflits à leurs propres fins. Ils le font parfois pour le profit, mais le plus souvent pour attirer l’attention ou le pouvoir. Ils n’existent pas dans toutes les organisations, mais, d’après mes recherches, ils semblent être plus courants dans certains lieux de travail, tels que les hôpitaux, les universités et les organisations politiques ou de défense.

Pensez à quelqu’un avec qui vous avez travaillé et qui envoie des courriels défensifs, parfois en MAJUSCULES, en mettant en copie plusieurs collègues non impliqués, souvent plus anciens, dans la ligne cc. Ou bien il répand des rumeurs et des soupçons sur l’entreprise et ses dirigeants via Slack ou même les médias sociaux. En général, ils ne le font pas seulement une ou deux fois, mais plusieurs fois.

Une réponse évidente consiste à prendre ses distances avec les créateurs des conflits dans votre bureau (ou sur votre fil Facebook). Gardez une distance sûre avec les personnes qui utilisent un langage tout ou rien ou qui se délectent de chaque nouveau rebondissement d’une querelle.

Mais que faire si vous ne pouvez pas prendre vos distances avec un créateur des conflits ? Que faire si vous devez travailler avec cette personne parce que vous faites partie de son équipe, que vous la gérez ou qu’elle est votre patron ? Dans ces cas-là, ignorer la personne ne fonctionne pas. Ils ont une façon de recruter les autres à leur cause. Ils racontent souvent des histoires très convaincantes et émouvantes sur la façon dont ils ont été lésés par un collègue, convainquant ainsi des collègues bien intentionnés de commencer à douter, à s’éviter et à s’affaiblir mutuellement. Et bientôt, le problème se métastase.

Il est tout aussi peu judicieux de dénoncer un créateur de conflits. « Cela ne fera qu’empirer les choses », affirme Bill Eddy, avocat et médiateur spécialisé dans le traitement des personnes très conflictuelles. « Cela ne motive pas le changement, mais l’escalade du conflit ». Le fait de licencier ou de se séparer d’une autre manière de l’employé peut aider – ou aggraver les choses.

Il y a quelques années, un manager chevronné d’une petite entreprise technologique a été confronté pour la première fois à un créateur des conflits. Les problèmes ont commencé lors d’une réunion de routine, lorsque l’employé a commencé à exiger de savoir pourquoi d’autres avaient été promus. Il ne s’agissait pas d’une enquête, ce qui aurait impliqué de poser des questions, mais d’une poursuite. La personne « est sortie de ses gonds », dit le directeur, « j’ai été pris de court ». Il n’y avait pas de bénéfice du doute, beaucoup de pensées noires et blanches ».

Au début, le responsable a supposé que l’employé traversait simplement une période difficile et que les choses allaient s’améliorer. Mais ensuite, l’employé a commencé à étudier les calendriers partagés et à demander pourquoi certaines personnes étaient invitées à des réunions et d’autres non. Ensuite, cette personne a diffusé des informations erronées sur les décisions de l’entreprise auprès d’employés plus jeunes et a recruté d’autres personnes pour se plaindre, parfois de manière très publique. Les dirigeants ont eu du mal à réagir. Ils ont caché leurs calendriers. Ils ont essayé d’étouffer les rumeurs. Ils ont envisagé de licencier l’employé mais ont craint d’être poursuivis en justice s’ils le faisaient. « Nous n’avons ni l’énergie ni l’envie de travailler avec des gens qui font ça », m’a dit le responsable. « Nous sommes tout simplement épuisés. »

Que faire alors ? Les personnes qui s’occupent des personnalités très conflictuelles dans le monde entier, notamment les avocats, les thérapeutes et les médiateurs de conflits, suggèrent de prendre une poignée d’actions spécifiques et contre-intuitives – le contraire de votre instinct. Et de les prendre avec beaucoup de précautions.

Identifier les créateurs de conflits – rapidement

Tout d’abord, apprenez à identifier les créateurs des conflits.  La marque d’un créateur des conflits est davantage liée à la manière dont les gens s’engagent dans le conflit au fil du temps – il s’agit d’un modèle récurrent de dysfonctionnement, de comportement extrême et de reproches perpétuels. Ils sont souvent prompts à accuser, désireux de valider chaque plainte et d’articuler de nouveaux torts auxquels personne d’autre n’a pensé. Ils sont les courtiers des rumeurs et des théories de conspiration, divisant le monde proprement (généralement, trop proprement) entre le bien et le mal.

Une fois que vous avez identifié un créateur des conflits potentiel, résistez à l’envie de le diaboliser auprès des autres (ou même dans votre propre esprit) ; c’est tentant, mais c’est le même raisonnement « nous contre eux » qui est à l’origine des conflits graves. Dans Well-Intentioned Dragons, un livre sur la gestion des entrepreneurs de conflits dans les églises, l’auteur Marshall Shelley s’exprime ainsi : « Lorsque vous êtes attaqué par un dragon, ne devenez pas un dragon ».

N’oubliez pas que les entrepreneurs en conflit peuvent avoir des traumatismes non résolus dans leur passé, notamment des expériences de négligence, d’abus et de violence. Essayez de cultiver la compassion, même si c’est difficile. N’oubliez pas que nous sommes tous capables d’agir comme des créateurs de conflits.

Passez plus de temps avec eux

« S’ils sont à 90% des créateurs des conflits, parlez aux 10% », dit le médiateur et avocat Gary Friedman. Écoutez et essayez de comprendre – pas éternellement, mais suffisamment longtemps pour établir une connexion. « Cette personne peut avoir beaucoup d’opinions avec lesquelles je ne suis pas d’accord, mais avant tout, les gens veulent être entendus, et quelque part là-dedans, il y a une opportunité », dit un spécialiste du redressement qui travaille avec des organisations peu performantes.

Dans un cas particulier, il a amené un dirigeant, créateur de conflits, et son adversaire le plus indigné dans un restaurant hors site, dans ce qu’il a appelé une retraite « Camp David ». Il leur a demandé à tous deux d’identifier quelques valeurs communes pour guider leurs futures interactions, comme le respect. Ils ont ensuite réfléchi à des comportements qui démontreraient ces valeurs (saluer l’autre avec un mot gentil) ou les diminueraient (envoyer des courriels mettant en doute les motivations de l’autre). Enfin, ils ont élaboré un protocole pour savoir quoi faire en cas de violation de ces valeurs. Au bout de trois heures, les deux parties opposées buvaient ensemble au bar. Ils n’étaient toujours pas d’accord, mais les valeurs profondes auxquelles ils tenaient le plus avaient été reconnues et protégées, ce qui leur permettait de respirer.

Rediriger leur énergie

Dans son livre sur les conflits mondiaux, A Savage Order, l’universitaire Rachel Kleinfeld décrit comment les pays trouvent une issue à la violence endémique. La première mesure prise par les gouvernements consiste souvent à conclure des accords avec les seigneurs de la guerre, en donnant aux créateurs de conflits le pouvoir politique en échange d’un peu de paix. L’objectif de ces « sales affaires » est de gagner du temps, pendant que les réformateurs réduisent la corruption et d’autres problèmes systémiques. C’est un pari, mais ignorer les entrepreneurs du conflit peut être plus dangereux.

Dans les entreprises, cela peut signifier canaliser l’énergie d’un conflictuel vers quelque chose de productif qui vous tient à cœur à tous les deux. Donnez-lui un choix, plutôt qu’un mandat. Souvent, le coaching professionnel est une bonne option, selon Eddy, le médiateur qui travaille avec des personnalités très conflictuelles. « Concentrez-vous sur l’avenir », conseille-t-il.

Megan Hunter a réalisé des dizaines de formations, d’engagements de coaching et de médiations avec des entreprises très conflictuelles (et a coécrit plusieurs livres avec Eddy). Dans un cas explosif, qui menaçait de conduire une grande entreprise familiale à la faillite, Mme Hunter a demandé aux membres de la famille en conflit de travailler ensemble pour créer une déclaration de mission, ce qu’ils n’avaient jamais fait auparavant. Cet effet a été surprenant, même pour elle. « C’était la première fois qu’ils se retrouvaient dans une même pièce sans que des bombes F soient lancées et que quelqu’un parte en trombe », a déclaré Mme Hunter. « Ils étaient vraiment très fiers de cette déclaration de mission. » Cela ne fonctionne pas toujours, mais la réorientation vaut la peine d’être tentée, dit-elle. « Amenez-les à prendre des décisions – ensemble – au lieu de se crier dessus ».

Établir des garde-fous

La meilleure défense est une culture de bon conflit – où les questions sont posées, où le désaccord honnête est encouragé et où chacun se comporte avec un niveau de décence de base.

Mais les bons conflits ne sont pas naturels. Il nécessite des rituels et des limites, des moyens de se pencher sur la tension, et non de l’éviter (ou d’être consumé par elle). Cela signifie qu’il faut créer, avec les employés, des règles d’engagement que tout le monde peut accepter.

Au cours de ses 25 années en tant que PDG d’Able Aerospace en Arizona, Lee Benson a constaté que lui et ses collègues pouvaient réhabiliter environ deux conflictuels sur trois en leur inculquant une méthodologie simple et commune pour les performances et les comportements acceptables. « Ils ne peuvent pas s’en tirer quand tout le monde connaît les règles d’engagement », m’a-t-il dit. « Ils veulent faire partie de la communauté, donc ils changent généralement ».

Voici des exemples de bonnes pratiques de conflit que j’ai vu adopter dans différentes organisations :

  • Si vous avez un problème, adressez-vous d’abord à la personne avec laquelle vous avez un problème (sauf s’il s’agit d’un comportement illégal, abusif ou dangereux, bien sûr).
  • Faites-le en personne ou au téléphone, jamais par le biais d’une quelconque forme de communication écrite.
  • Apportez une proposition de solution avec vous.
  • Posez beaucoup de questions, avec une véritable curiosité, en cas de désaccord.
  • Réfléchissez à ce que vous entendez et vérifiez si vous avez bien compris, même si vous continuez à être en désaccord.
  • Arrêtez d’utiliser Slack et d’autres outils susceptibles de générer des conflits malsains (ou, si cela est impensable pour votre flux de travail, parvenez à un consensus sur la façon dont vous utiliserez ces outils avec intégrité).
  • Trouvez un médiateur de confiance qui pourra faciliter des conversations plus difficiles si nécessaire.
  • Récompensez et montrez les bons comportements en cas de conflit, publiquement et souvent. Racontez des histoires vraies à ce sujet lorsque vous accueillez de nouveaux employés – en particulier des histoires d’employés juniors qui ont posé des questions difficiles à leurs supérieurs sans les vilipender (ou sans être vilipendés).
  • Ciblez les problèmes, pas les personnes.
  • Ne vous engagez pas dans des ragots de coulisses ou des attaques anonymes.
  • Cumulez au moins trois rencontres positives entre vous pour chaque négatif. Dans la mesure du possible, faites-le en personne. Il est plus difficile de déshumaniser quelqu’un qui vous a préparé le dîner – ou qui a perdu contre vous au jeu du trou de balle.

Source: Harvard Business Review

 

 

 

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