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Les défis des cadres moyens ou des superviseurs.

Supervise the work

Le moral des employés n’est pas au beau fixe ces temps-ci. La satisfaction au travail est faible. Les taux d’épuisement professionnel sont élevés. Les travailleurs se sentent dépassés et sous-estimés. Mais si l’on y regarde de plus près, ce ne sont pas les employés les moins gradés qui signalent les plus hauts niveaux de stress et d’anxiété. Ce ne sont pas non plus les dirigeants chargés de diriger les entreprises pendant une période sans précédent de transformation du lieu de travail. Ce sont les pauvres âmes coincées au milieu, appelés SUPERVISEURS.

Ces cadres intermédiaires, qui font l’objet de plaisanteries dans de nombreuses comédies de bureau en raison de leur ambition démesurée, de leur médiocrité présumée ou de leur attachement au statu quo, jouent en fait un rôle crucial dans la plupart des lieux de travail. Ils font avancer les choses. Ils motivent les autres à faire leur travail. Ils constituent le lien vital entre la direction et le reste de l’entreprise – deux groupes qui ont souvent des désirs et des motivations très différents.

Servir d’intermédiaire est devenu plus difficile récemment, car les priorités stratégiques des dirigeants divergent encore plus des besoins de leurs travailleurs. Plus de deux ans après le début de la pandémie, alors qu’une récession se profile à l’horizon, de nombreux dirigeants d’entreprise souhaitent que les employés reviennent au bureau (au moins à temps partiel), convaincus que cette cohésion au travail les aidera à mieux gérer une économie incertaine et les problèmes persistants de la chaîne d’approvisionnement, en plus des pressions habituelles liées à l’augmentation des bénéfices. Les employés, quant à eux, veulent de la flexibilité, un développement de carrière, un travail significatif et une culture d’entreprise qui les soutienne. Lorsque ces priorités s’opposent, ce sont les managers qui se retrouvent à devoir gérer.

Les résultats d’une récente étude menée par l’entreprise de ressources humaines Humu illustrent ce lien. La majorité des responsables RH ont déclaré que les superviseurs devraient se concentrer sur « la facilitation de la transformation, l’amélioration de l’agilité de l’équipe et la conduite d’une équipe performante. » Les superviseurs, en revanche, ont fait part de préoccupations beaucoup plus pratiques (et immédiates) : « aider les équipes à lutter contre l’épuisement professionnel, retenir les meilleurs talents, et recruter et intégrer les collaborateurs. » Les superviseurs « se font écraser », déclare Liz Fosslien, responsable de la communication et du contenu chez Humu. Faut-il s’étonner que son organisation ait constaté que les superviseurs sont deux fois plus susceptibles de chercher un nouvel emploi que les employés non-managers ? Sauf en cas de manque de diplôme qui limite le champ d’action du superviseur en termes d’opportunités en dehors de l’entreprise actuelle.

Le fait que les superviseurs soient de plus en plus menacés – en grande partie parce que le monde dans lequel ils évoluent a changé de façon spectaculaire – devrait nous alarmer. Ce n’est pas pour rien que le vieil adage selon lequel ce sont les gens qui quittent les managers et non les entreprises. Si même les meilleurs managers sont en difficulté, que reste-t-il aux autres ?

L’origine de bon nombre de ces démissions est évidente : épuisement professionnel et salaire insuffisant, souvent associés à l’absence de garde d’enfants. Selon Ludmila Praslova, professeur de psychologie organisationnelle à l’université Vanguard de Californie du Sud, un sentiment croissant de blessure morale – la réaction émotionnelle qui se produit lorsque le code éthique d’une personne est violé – est également un coupable. Il peut s’agir d’un dirigeant qui défend un idéal en public (comme l’engagement de l’ensemble de l’entreprise en faveur de la santé mentale), mais qui agit ensuite d’une manière qui viole ce même idéal (en demandant aux employés de travailler systématiquement tard le soir et le week-end). Cette dissonance peut entraîner une désillusion des employés vis-à-vis des dirigeants, voire de l’entreprise tout entière. Une recette parfaite pour le préjudice moral : lorsque le PDG de Coinbase, Brian Armstrong, a répondu à une pétition des employés en juin qui critiquait l’entreprise en tweetant brusquement que les auteurs devraient simplement « démissionner » et arrêter de distraire l’équipe.

Les occasions de désillusion ne manquent pas de nos jours. Dans le sillage de l’apparition de la pandémie et des récents mouvements de justice sociale, les employés attendent tout simplement davantage de leur lieu de travail. Des études montrent que les prestations de santé mentale deviennent de rigueur pour retenir les talents, tout comme les politiques qui soutiennent le sentiment de bien-être des travailleurs, ainsi que la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail. Mais de telles initiatives ne sont efficaces que si le leadership les adopte réellement – et fournit une formation adéquate aux cadres intermédiaires. Au lieu de cela, les cadres sont souvent laissés à eux-mêmes pour faire ce genre de travail, qui exige une forte intelligence émotionnelle et des compétences en matière de relations. Il est tout aussi important que leur entreprise dispose d’un code de conduite clair, assorti d’un système de conséquences en cas de violation, explique Kim Scott, cofondatrice de la société de conseil en équité et inclusion Just Work. Ils ont également besoin d’une « matrice de décision » en place avant que ne surviennent des problèmes qui affectent les employés et nécessitent une réponse des dirigeants, déclare Trier Bryant, PDG de Just Work. Sinon, le stress retombe sur les cadres intermédiaires ou superviseurs.

Comme s’ils en avaient encore besoin. Les vagues de démissions récentes n’ont fait qu’accroître la pression sur les superviseurs, qui sont censés garder les employés actuels heureux et engagés tout en recrutant de nouveaux talents. Si l’on n’y prend garde, cela peut entraîner une spirale descendante, où les équipes en sous-effectif sont de plus en plus surchargées, ce qui entraîne davantage d’épuisement professionnel et de démissions. « Il y a une plus grande prise de conscience des défis que nous avons imposés aux cadres intermédiaires », déclare Elliott de Slack. « L’espoir est que nous commencions tous à réfléchir à la valeur de l’investissement derrière eux ».

Dans une économie qui se dégrade, les superviseurs verront probablement leur rôle évoluer à nouveau – et pas pour le mieux. Bien sûr, les subordonnés directs seront peut-être moins enclins à quitter le navire et plus faciles à convaincre de revenir dans un bureau physique. Mais une main-d’œuvre plus docile ne signifie pas une main-d’œuvre plus heureuse ou plus productive.

Une version de cet article est parue dans le numéro de septembre 2022 du magazine Fast Company.

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